如果你問我：下一個十年，什么會決定一家企業的增長力？我會回答你：是內容。

為什么不是數字化？不是大數據？因為我始終相信一點：數字化和大數據最終會成為“基礎設施”，是每個企業無需做特別投入，就會擁有的東西。

打個比方，十年前你如果想成為一名攝影師，你要買很貴的單反相機，學習復雜的攝影技巧。現在呢？你只需要拿起手機，調到自動模式，就可以秒殺十年前50%以上的攝影發燒友。

技術只會越來越傻瓜，不會越來越復雜。只有內容這種有點玄的東西，反而需要我們格外動腦筋。

當我思考未來10年里，內容在營銷領域會扮演什么角色時，我越來越清晰地得到一個結論：只有把內容擺在一個戰略的高度，我們才能贏得未來的競爭。

內容的角色變化

我在很多篇文章里都回顧過內容營銷的歷史，今天再簡單闡述一下內容的角色變化。

PC時期：流量的中心帶

PC時期，我們其實是把電腦看成了傳統媒體的替代品，比如門戶就是報紙，在線視頻就是電視。

我們的營銷思路，同樣也停留在尋找“替代品”上。比如，觀眾不在電視上看電視劇了，那就把劇目廣告轉移到在線視頻里的劇目上。

當時，什么樣的東西擁有最高流量？當然是奧運會、好聲音、甄嬛傳這些大的內容項目。消費者注意力在哪，廣告主的預算就會在哪。

移動時期：媒介的粘合劑

移動時期，每一個APP都是一個小媒體，用戶的注意力被無限次的切割。所以，“整合營銷”成了每個品牌的必選項。

如何做到“整合”？只是打包一堆媒體資源，并不能做到整合，那只能算是綁架。“整合”的意思是，所有資源必須傳遞同一個聲音。

想達成這種效果，只能依賴內容。

比如，你把《甄嬛傳》的觀眾定義為目標用戶群，你會發現:喜歡《甄嬛傳》的人會出現樂視上，但也會出現在微博、百度、微信、鳳凰等各種各樣的媒體上。

所以，好的內容成了媒介的粘合劑，成為了整合營銷的核心，幫助我們一次性擊穿目標用戶。

泛社交時期：用戶的生發器

所謂的“泛社交時期”，就是非社交類媒體都在追求社交生態的時期。大眾點評、咸魚、抖音、攜程、淘寶、網易云音樂……各種類型的媒體都希望用社交邏輯留住用戶，抵御用戶流失的風險。

對于營銷的影響是：品牌們開始從廣告邏輯，跳轉到運營邏輯。

通過不同平臺的賬號運營，品牌可以快速積累用戶，從而形成自己的私域流量。私域流量模式，從不被官方看重，到變成媒體生態的一環，最終成了新晉品牌的營銷必選項。

如何做私域？除了發優惠券，當然只能是依靠內容。只有不斷創造大量的內容，才能連接更多的用戶，商家的優惠券才有人、發布會才有人預約、直播才會有人看。

內容，是用戶的生成器。

算法時期：生意的催化劑

內容的質變，發生在算法時期。

算法對于營銷最大的改變是：它讓廣告從“尋找”消費者，到“創造”消費者。什么意思呢？

以前，我們想在一個媒體里找到目標消費者，核心方法就是技術定向，內容定向、地域定向、時間定向、標簽定向……內容素材對找到目標人群有影響嗎？幾乎沒有。

算法環境下呢？我們想找到一個目標消費者，你只要生產出目標消費者會感興趣的內容，機器就有能力匹配到你要找的人。如果你生產的內容消費者無感，機器就不會推薦給用戶。

這就帶來一種結果：你生產越多的優質內容，內容就會越多地推送到用戶面前，我們就有更高的幾率轉化用戶。

所以，廣告內容的增量，可以帶動生意的增長，內容變成了生意的催化劑。廣告開始從“尋找”消費者，到“創造”消費者。

算法時代下，內容不止和廣告掛鉤，是和生意掛鉤。

我們來細致拆解一下，當內容開始和生意掛鉤后，整個營銷鏈條會發生什么樣的變化？

廣告：從藝術品變成快消品

上面這張圖，是某媒體平臺里，廣告生命周期的變化趨勢。簡單說，就是一條廣告從上線到沒人看，它“活”了多久。

我們可以清晰地看到：從2019年9月份開始，廣告的壽命越來越短了。以前一條廣告能“活”35天，現在只能“活”10天。這個數據其實還有點滯后，現在的廣告只有3天的壽命了。

這個現象對于品牌方有什么影響呢？

以前我們可能一個月生產4條素材，就足夠支撐生意增長。現在，我需要生產40條素材，才能滿足之前一個月的需要。

而且，一般而言，媒體上的廣告客戶只會越來越多，不會越來越少。那么，廣告的生命周期還會持續縮短。再過2年，可能你的廣告只能“活”1天。

你可能認為這種事只能發生在抖音、快手、騰訊新聞這樣的信息流廣告環境里，我們做戶外廣告就不會有這種擔心。我覺得這么想的人，低估了算法的“破壞力”。

未來，一切媒體都會被連入算法。這個道理不是我說的，大家可以參考《未來簡史》。未來的戶外廣告，比如說樓宇、公交站牌會和抖音一樣變成一種流動的信息屏。

雖然現在戶外廣告的擁有者依然高喊“占據心智”、“飽和投放”，但未來他們會改變自己的廣告信仰。因為只有被連入算法，他們的廣告位、廣告時間才會被充分釋放，他們才會賺更多的錢。

大家想象一下，萬物互聯時代，所有的實體都會變成一塊媒體屏。出租車的后座、麥當勞的桌子、馬桶對面的墻壁……這些屏都需要內容填充，他們都是廣告的載體。作為廣告主，你需要生產多少內容，才能填補這些“內容黑洞”？

顯然，內容需求會呈現冪次成長。內容生產會和產品生產一樣，成為企業的重投入。內容的生產能力，將決定企業的增長效率。

內容的生產能力，將決定企業的增長效率

當你一周之內，要生產數以千計的內容時，量變會引發質變，內容的生意將變成另外一幅模樣。

內容的成本控制

一個品牌想要獲得持續增長，最大的成本是流量成本。某個行業看似很暴利，比如說面膜。但如果你把流量成本計算在內，面膜產品也頂多算是高毛利。

未來，在流量成本之外，內容成本將成為企業的負重之一。

下一季度計劃賣出多少貨，可能要提前預估該生產出多少的內容素材。內容的成本控制也將成為財務的核算指標，出現在企業的季度報表里。

內容的批量管理

以前一個TVC的審核流程是：廣告公司提交A-copy，市場部審核，業務部門參與討論，然后提交給CEO審核。但如果你一天之內有100條視頻要審核呢？不同部門的不同意見要如何匯總呢？

顯然，光靠微信群聊和開會，搞不定這事。你需要一個類似ERP和OA一樣的內容管理系統，讓不同的人、不同的部門可以對同一個內容協同作業。

內容的供需鏈條

因為內容需求的爆炸式增長，內容的供需鏈條也會發生顛覆式的變化。

現在，企業的內容供應商可以被歸類為四種：

1）產出TVC、KV這種高質量內容的創意公司；

2）產出大量信息流素材，素材內容比較生活化、質量略低的效果運營公司；

3）產出達人素材、PUGC內容的MCN機構；

4）個人的freelancer，為企業提供個性化、小批次內容的人。

但就算你同時擁有這四類供應商，你也沒法填補未來的內容需求。因為供應商越多，不和諧因素就會增多，每家公司都有自己的流程和脾氣。

當你要同時協同十幾家供應商共同作業時，如何保證所有人都清晰地理解甲方意圖，又步調一致地工作呢？

要想解決這事，你需要的也不是一個精明能干的PM，而是一套協作軟件，把所有的內容工作流程化、標品化、可視化。

內容的創作理念

即便你可以同時讓幾十家供應商協同作業，但有時候這也不是一個明智的選擇。因為再科學的管理也有瑕疵，管理的資源越多、缺陷就暴露的越多。

面對爆炸式的內容需求，最好的辦法是用機器代替人工生產內容。

如果用機器代替人工生產內容，我們就要用另一種創作視角來看內容，即“工程師視角”。

過往，我們已經習慣了藝術家視角看內容。內容創作的關鍵詞是靈感、是洞察、是酒神文化。但在工程師眼里，內容一定是另一番顏色。

什么是視覺風格？工程師眼中，就是色塊的排列方式。

什么是創意靈感？工程師眼中，就是舊元素的重新組合。

在未來，Big idea依然會交給人腦負責，但是無數的small idea，和Big idea的素材的延展，都會交給機器來一鍵生成。

以上，還只是內容在廣告領域的影響，既然我說內容不止于營銷，將成為企業的戰略能力，那么，內容的影響力邊界就會擴散到廣告之外的領域。

首先波及到的地方，就是渠道。

渠道的去中心化：從收租，到共贏

我們常常大談特談媒體的去中心化，但是很少有人看見渠道的去中心化。

在過往幾年里，無數新型渠道崛起，這些渠道不僅分散了傳統渠道的銷售額，還漸漸形成了另一種動銷模式。

我有一個快消品客戶，他們線下銷售的leader經常向CEO吐槽，說市場部不支持他的工作。于是，CEO就質問那個市場總監，說你為什么不支持線下行銷工作？市場總監很委屈，他說：不是我不支持，是因為他們的需求太多太碎了，我們根本承接不過來。

近兩年，線下出現了很多新興渠道，比如便利蜂這樣的便利店、盒馬生鮮這樣的新零售店、鮮豐水果這樣的生鮮店等等。這些銷售渠道和傳統的渠道有很大不同，他們和新消費品一樣都是剛剛起步，相對于利潤他們更看重增長。

傳統的賣貨渠道，品牌想做促銷活動，就得給渠道方交各種費用，什么堆頭費、導購費等等。

但是在新型渠道里，如果你有一個好的策劃案，他們甚至愿意免掉你的這些費用。因為他們想借助你的策劃，帶來更多的客流、達成更高的增長。

這些新型渠道在中秋、春節以及店慶時，特別希望品牌方提供一些策劃支持，幫助他們拉動店內流量。

比如，一個薯片品牌可以在情人節發起一個親嘴打折的活動，用自己的明星代言人作為活動發起人，在線下制作一堆卡片物料或者搭一個活動堆頭。

這樣的行銷策劃都很簡單，并不需要市場部想出一個Bigidea，但是架不住數量太多。而且，不止線下銷售團隊需要這樣的行銷策劃，線上銷售團隊更依賴這樣的動銷模式。

以前，我們只把天貓、京東這樣的平臺電商稱之為線上渠道，但現在呢？任何一個有流量的陣地，都可以成為賣貨渠道。

李佳琦和薇婭是主播，還是渠道？年糕媽媽和一條是自媒體，還是渠道？抖音和快手是短視頻媒體還是渠道？

所有互聯網媒體，他們看似是媒體，都在進化成賣貨的渠道。

而且有意思的是，如果一個媒體現在還沒有渠道屬性，它一定不是一個炙手可熱的平臺。這話大家細品一下，你可以輕易判斷出：哪些媒體值得投資、哪些媒體是廣告大戶。

這么多渠道，都有共同的營銷節點，也有各自的營銷節點，比如你想參與薇婭的會員日，你可能也需要拿出一個策劃案來打動謙尋團隊。

品牌和渠道之間關系已經變了：正在從一種收租模式，進化為共贏模式。品牌的動銷模式也在從「政策扶持」，進化為「策劃賦能」。

渠道：從政策驅動，到策劃驅動

以往，我們想驅動渠道產生動銷，主要是爭取渠道方的「政策扶持」：

靠銷售去搞好渠道方的客情關系后，從渠道方那里爭取好的渠道政策，比如說貨架的位置；然后，從公司內申請更高費用扶持，比如在中秋申請一筆促銷費，讓渠道方允許促銷員在貨架旁做試吃活動。

但現在呢？這種政策扶持已經過時，渠道方更渴望的是「策劃扶持」，希望品牌方為自己的店鋪賦能！

簡單來說，新型的賣貨渠道不論線上的還是線下的，他們的運營思路都和天貓很接近，希望借助內容來驅動用戶，撬動流量增長。

這么多策劃活動，就是一波波內容生產，對于很多新銳品牌而言，可能銷售部要比市場部更渴求內容，更希望補充更多的內容人才。

看完內容對渠道的影響，我們再來看內容對產品和供應鏈的改造。

產品：產品，也將成為一種信息流

我公司附近有兩家便利店。一家開在公司樓內，是公司里的一個員工開的；另一家店是便利蜂，開在公司對面。

開過實體店的人都知道，不管是飯店、便利店、奶茶店，店鋪的選址幾乎決定了店鋪的一半客流。按理說，開在我司樓內的便利店應該生意更好一點，但是事實正好相反，樓內的便利店門可羅雀，樓對面的便利蜂每天都排隊結賬。

為什么會這樣的呢？因為便利蜂的商品是“活”的，而傳統雜貨店的商品是“死的”。

便利蜂可以用它的購物數據，調整店鋪的選品、進貨的周期、貨品的擺放位置，店鋪就像是抖音的算法，周邊人購買的次數越多，它越知道賣給你什么。所以，店鋪的運營效率就會越來越強，即便樓內的雜貨店經常打折甩賣，也很難動搖便利蜂的生意。

這就是未來的新零售模式，我們叫它C2B。意思是：憑借消費者的購買數據，可以反向決定供應鏈的生產什么商品、生產多少商品。

隨著大數據的普及、物流的流轉速度越來越快，這種小批次的“柔性定制”正在快速落地。很多大主播就用這種模式和工廠談合作，因為主播們根據過往直播間的下單數據，可以精確地估計出一件商品可以賣出多少件。

我們可以很輕易得出一種論斷：未來商品的上新和下架的周期，都會越來越快，像信息一樣是流動的。

這種模式消費者可以受益，因為他可以買到更需要的商品；便利蜂、沃爾瑪這樣的商超也可以受益，不僅能按需進貨、減少庫存、還提高了銷量，但是產品類的品牌主就哭了。

以往，我入駐了一家超市，只要談好政策，產品就能一直擺在貨架上。現在這家超市不僅要錢，還要根據消費者的購物行為，來調整我的上架周期、貨架位置、產品品類，這生意做的太窩火了，完全被合作方卡住了喉嚨。

在大數據和算法的支配下，產品類品牌該怎么辦？

我認為，目前的柔性生產只是做到了「需求匹配」，但一件商品是否大賣，不僅要匹配需求，還要匹配個性，要做到「個性匹配」。「個性匹配」就是未來產品類品牌的發力點。

比如，你去711買飲料，本來沒想買酸奶。但是看到伊利和布朗熊出了一款聯名酸奶，被布朗熊萌翻的你，就順手買了兩盒。

如果沒有布朗熊的聯名，就不會誘發這次購買。所以，產品包裝和產品質量一樣，都會影響消費者的購買率。

未來，如果商品都可以按需生產、按需分配到不同的貨架上，那么產品包也可以。

根據店鋪的購買數據，品牌方可以不斷更新產品包裝，通過包裝上的內容運營，滿足消費者的個性需求，從而提高商品的下單率。

假如你是一個汽泡水品牌，要向兩家711便利店發貨。一家開在會展中心樓下，一家開在大學校園里。開在會展中心的消費者一般是商務人士，你可以輸送和大英博物館聯名的定制款商品，提高產品溢價；開在學校那家便利店，消費者是學生，你可以輸送和《英雄聯盟》的游戲聯名款商品。

產品是一樣的產品，但是通過包裝上的內容更迭，品牌就可以實現「個性匹配」。

前幾天，我點了一份喜茶，喜茶GO小程序下單時，喜茶已經允許用戶自己定制杯貼。

我判斷，未來的產品都將變成內容化的產品，我們會像運營抖音快手小紅書一樣，去運營產品包裝，你在產品端的內容運營能力，將更直接地決定產品的銷量，決定渠道方對你的的扶持力度。

產品也將成為一種信息流。

當產品、渠道、廣告都需要強大的內容生產能力后，我們的組織形態必將發生顛覆式變化。

組織：內容型組織的誕生

未來，一切生意都將是內容生意，一切組織都將變成一個內容型組織。

新部門

我們有數據中臺、技術中臺、未來還會誕生“內容中臺”。

企業里的每個部門都會招聘自己的內容人才，完成小型的內容生產。而大的內容需求，會依賴內容中臺提供支持。

新角色

未來，一個企業需要的內容太復雜，既要產出品牌定位這樣的戰略級內容，也有社群文案這樣的隨機內容。整個內容體系必須做到既調性一致，又千人千面。

這樣的內容體系不是創意出來的，而是架構出來的。所以，未來的企業需要的是“內容架構師”，而不是首席創意官。

新技術

如此龐大的內容需求，我們需要各種SaaS化的工具來實現。

比如，內容素材的批量管理軟件、視頻的自動化剪輯工具、設計的自動排版工具……等等。

內容的科學化工具，將是未來創業的大賽道。

新資產

我們總說數據是企業的資產，但是大家對數據的定義，大多還停留在理科生思維里。

比如，你是一款吸塵器品牌，在三八婦女節拍攝了一支走心廣告，一個用戶看完廣告后下單了。理科生給這個用戶打的標簽是“家用電器人群”，但是文科生給這個用戶的標簽是“情緒感染型消費”。

我把第一種標簽叫“理性數據”，把第二種數據叫“感性數據”。理性數據是從“屬性歸屬”上對用戶進行劃分，但是感性數據會從“內容感知”上，對人群進行劃分。

未來，會出現大量的內容型的“感性數據”，從用戶性情入手，解碼他們的購物行為。

結語

最后，我想說：內容的影響力邊界正在從廣告，擴展到渠道、產品、組織上，成為企業未來最重要的戰略能力。

放棄內容營銷，開啟內容戰略，才能把握好下一個十年的增長秘鑰。